Työyhteisö ratkaisee

19.04.2016

Teksti: Minna Tarvainen

Työsuhteen onnistumiseen tarvitaan osaamista, mutta se yksin ei riitä. Työpaikalla tehdään työtä, syödään lounasta ja juhlitaan pikkujouluja työkavereiden kanssa. On myös tultava sinuiksi työyhteisön kanssa. Työhönvalmentaja voi olla avainhenkilö yhteisön kulttuuriin sopeutumisessa.

Työpaikalle oli tullut harjoittelijoita ja pitkäaikaistyöttömiä työntekijöiden mukaan ”aikojen alusta”. Kukaan ei ihan tarkkaan edes tiennyt, mistä heitä tuli.
- Luulen, että he ovat työvoimatoimiston asiakkaita. Osa tulee kai kunnan työpajoilta, kiireisen työpaikan työntekijät veikkasivat. Tulokkaista ei juuri tihkunut etukäteen tietoa, he vain tupsahtivat ilmoitettuun aikaan ovelle. Joskus työpaikalla kävi ”joku tukihenkilö” tapaamassa harjoittelijaa.

Työporukan tehtäväksi jäi keksiä harjoittelijoille puuhaa. Jos tulokas olisi noheva, alasta innostunut ja ehkä jo valmiiksi työelämän koulima, hän alkaisi kyllä pikku hiljaa ottaa rooliansa työyhteisössä. Tällaiset harjoittelijat olivat toivottavia, ja heille oli ollut tarjolla sijaisuuksia harjoittelun päätyttyäkin.

Kaikkien kauhistus oli ”perässä vedettävä” harjoittelija. Iso osa oli juuri heitä. Tällaisesta harjoittelijasta tulisi kiireiselle työyhteisölle riippa ja lisähomma muiden töiden jatkeeksi. He tuntuivat enemmänkin sotkevan talon normaalia järjestystä kuin auttavan rutiinien ylläpidossa. Perässä vedettävällä ei ollut oma-aloitteisuutta ryhtyä toimeen, vaikka ”hommaa olisi ollut yllin kyllin”.

Näytti siltä, että harjoittelijasta saatu hyöty oli kiinni ainoastaan ”tyypistä” ja hänen kyvystään sopeutua työpaikan hektiseen arkeen.

Yksilön vai yhteisön osaamattomuus?

Missä oli työhönvalmentaja, joka varmistaisi, että työyhteisön ei tarvitse ratkoa pulmia yksin? Nyt hankaluudet paikantuivat työntekijöiden mielissä tulokkaaseen, vaikka ongelma oli työyhteisön valmistautumattomuudessa. Tällöin harjaantumattomat apukädet muuttuivat sähläkäsiksi.

Työyhteisöistä oli puuttunut ensinnäkin yhteinen käsitys siitä, mihin he tarvitsivat lisävoimia ja tarvitsivatko ylipäänsä. Toiseksi ei ollut tietoa tekijän taidoista tai sopivuudesta työpaikan tehtäviin. Ja kolmanneksi, heiltä puuttui johdon sitoutuminen ja tuki työyhteisöjen moninaistumiselle. Työhönvalmennuksen tehtävänä on raivata polkuja työyhteisöön – myös sellaiselle työntekijäresurssille, jota työyhteisö yksin ei välttämättä näe mahdollisuutena.

RATKO-hankkeessa olemme kehittäneet työyhteisölähtöisiä keinoja työhönvalmennukseen (ns. RATKO-malli). Mallissa työllistymisen lähtökohtana ovat työyhteisöjen tarpeet, jotka sovitetaan yhteen työllistyjän tarpeiden kanssa.

Ensin varmistetaan johdon sitoutuminen moninaisuuden lisäämiseen organisaatiossa. Tämä antaa työyhteisöille luvan käyttää aikaa ja valmistautua osatyökykyisen, vammaisen tai muuten tukea tarvitsevan työntekijän vastaanottamiseen. Se on myös signaali siitä, että moninaisuutta arvostetaan.

Yhteinen työn organisointi luo merkityksellisyyttä

RATKO-mallin peruskivi on työtehtävien muotoilu, sillä työpaikat ovat usein epätietoisia siitä, millaisia töitä osatyökykyiselle voi tarjota. Olemme kehittäneet muun muassa uuden työn muotoilun työkaluja, jotka osallistavat työyhteisön ja pistävät sen miettimään töiden uudelleen organisointia.

Uusi tehtävä tai tehtävän räätälöinti muuttaa aina koko työyhteisön työnjakoa. Siksi ei riitä, että työhönvalmentaja miettii tehtävälistan uudelle tekijälle kahdestaan esimiehen kanssa ja käy kertomassa sen työporukalle. Yhdessä työstetty, selkeästi muotoiltu ja dokumentoitu tehtävänkuva asettuu luontevaksi osaksi työpaikan työnjakoa.

Silloin uudella tehtävällä on merkitys kokonaisuudessa: se helpottaa kaikkien arkea, vähentää kiirettä, antaa tilaa perustehtävälle ja kenties ydinosaamisen käyttämiselle. Tämä lisää motivaatiota työntekijän vastaanottamiseen ja tarjoaa tulokkaalle selkeän roolin ja vastuun.

Uskomme myös, että kun henkilöstö on saanut olla mukana vaikuttamassa alusta lähtien, uusi tekijä ei ole uhka kenellekään. Hän ei vie kenenkään työpaikkaa tai niitä mukavia rutiinitehtäviä, joista halutaan pitää kiinni.

Stereotyyppinen ryhmän edustaja vai yksilö

Selkeä paikka työnjaossa ei kuitenkaan takaa tuoreelle työntekijälle asemaa yhdenvertaisena jäsenenä työyhteisössä. Kun tukea tarvitseva, pitkäaikaistyötön, vammainen, yli 50-vuotias, hyvin nuori tai maahanmuuttajataustainen ihminen hakee töitä ja aloittaa uuden työn, hänen on ylitettävä muita useammin työpaikan asenteellinen esteellisyys ja työyhteisössä vellovat stereotypiat.

Stereotypia voi ilmentyä syrjimisenä: työntekijä voidaan nähdä esimerkiksi vammansa takia osaamattomampana kuin hän on, minkä takia hän ei pääse kykyjään vastaaviin tehtäviin. Liikuntavamman voidaan ajatella vaikuttavan vaikkapa ihmisen kykyyn suoriutua kognitiivisista haasteista. Kysymys on usein tiedostamattomasta taipumuksesta suosia toisia ominaisuuksia toisten kustannuksella. Esimiehet suosivat helposti samanlaisuutta rekrytoinneissa ja työuralla etenemisessä.

Miten stereotypiat sitten selätetään? Tutkimusten mukaan stereotypia hälvenee, kun ihminen osoittautuu toisaalta riittävän päteväksi tehtävissään ja toisaalta hänet koetaan miellyttäväksi. Kolikolla on ikään kuin kaksi puolta: nähdäänkö ihminen stereotyyppisenä ryhmän edustajana vai osaavana, yksilöllisenä ja tasaveroisena työkaverina? Ja kuinka pätevä ja mukava täytyy missäkin työkulttuurissa olla, jotta yksilö nousee stereotypian yläpuolelle?

Työhönvalmentaja voi murtaa asenteita

Työhönvalmentaja voi vaikuttaa siihen, että asenteet eivät saa yliotetta rekrytoinnissa. Pätevyyden osoittamiseen selkeä, etukäteen määritelty tehtävänkuva antaa hyvän pohjan. Silloin työnhakija, työnantaja ja työhönvalmentaja pystyvät peilaamaan osaamista suhteessa tehtävään jo ennen työn aloittamista. Taitoja on mahdollista arvioida myös erilaisilla työkyvyn arviointimenetelmillä.
Miellyttävyyteen riittävät usein normaalit, hyvät käytöstavat ja siisti olemus.

Työhönvalmentaja voi myös auttaa tarvittaessa asiakastaan pääsemään mukaan työpaikan kulttuuriin ja sosiaalisiin käytäntöihin, kuten kahvihetkiin ja lounastunteihin. Tuttuus ja kontaktit lisäävät miellyttävyyttä.

Tärkeää voi olla myös se, millaiseen tarinaan uusi työntekijä itsensä sijoittaa. Onko hän esimerkiksi enemmän osa vammaisuuden tai päihdekuntoutujan tarinaa vai työelämään suuntautuvan tarinaa?

Selviytymistarinaan eivät kaikki mahtuneet

Narratiivisuus, tarinat, antavat kehyksen tarkastella yksilöä, mutta myös työyhteisöillä on omat, sen historian muovaamat narratiivinsa. Alussa kuvattiin työyhteisö, johon saatiin erilaisilla työkyvyillä varustettuja työkavereita. Sen tarinaa voisi kutsua rutiinien puristuksessa eläväksi selviytymistarinaksi. Ja heillä jos kenellä oli tarvetta apukäsille.

Kokeilimme heidän kanssaan RATKO-mallia. Kun porukka malttoi pysähtyä hetkeksi työn muotoilun äärelle, kokosimme tukitehtävistä harjoittelijoita varten selkeän uuden työnkuvan helpottamaan kiirettä.

Osoittautui, että tämä auttoi selviytymistarinaan sopivia, päteviä tekijöitä perehtymään aiempaa nopeammin tehtäviin ja pääsemään mukaan yhteisöön. Tarinaan ei kuitenkaan mahtunut työhönvalmentajankaan auttamana työntekijä, joka olisi kaivannut perusteellista perehdytystä ja ohjausta.

Työnajallinen muutos ei riittänyt, vaan myös työpaikan käytäntöihin olisi tarvittu uudistuksia. Näihin ei oltu työyhteisössä valmiita.

Työhönvalmentaja voi houkutella työyhteisöä muutokseen

Työyhteisön kulttuuri – tavat, käytännöt, ääneen lausutut ja lausumattomat säännöt – vaikuttaa sen kykyyn vastaanottaa tukea tarvitsevia ja vammaisia työntekijöitä. Työyhteisöt ovat eri vaiheissa, joihin pääsee tutustumaan vain tutustumalla työyhteisöön.

Joissakin työyhteisöissä on monimuotoisuutta odottava, muutokselle ja oppimiselle altis tarina. Vaikka yllätyksiä uuden työntekijän kanssa tulisi, nämä yhteisöt ovat valmiita hakemaan ratkaisuja. Työhönvalmentaja voi auttaa niiden löytämisessä.

Onko työhönvalmentajan tehtävänä sitten löytää sopivia tarinoita ja niihin sopivia tarinahenkilöitä? Vai voiko hän vaikuttaa työpaikkojen tarinoiden kulkuun ja houkutella esiin uudenlaisia oppimisen juonenkäänteitä, joita monimuotoisuus väistämättä edellyttää?

Maan muokkaaminen moninaisuudelle sopivaksi ja pienten siementen kylväminen on mahdollista joka kerta, kun kohdataan työyhteisö.


 
Kirjoittaja on Vammaisten lasten ja nuorten tukisäätiön RATKO-hankkeen työyhteisökoordinaattori. Vamlas on RATKO-hankkeessaan (RAY 2012-2016) kehittänyt työyhteisölähtöisiä keinoja työhönvalmennukseen (ns. RATKO-malli). Mallissa työllistymisen lähtökohtana ovat työyhteisöjen tarpeet, jotka sovitetaan yhteen työllistyjän tarpeiden kanssa. Lue lisää: vamlas.fi/projektit/ratko/